项目 《基于业绩增长的领导力发展

项目
《基于业绩增长的领导力发展项目——业绩增长驱动法》——2015年4月推出
客户信息及实施时间
现有客户：
客户1：某证券公司，证券业前5名的全国性上市公司之一。
实施时间：2015年8--10月，已开1期。
客户2：某产险公司，保险业前5名的全国性上市公司之一。
实施时间：2015年8--12月，已开2期。
客户3：某农村商业银行：某省百家农村商业银行中连续6年的第一名。
实施时间:2016年1--6月。

2016年客户策略：
1、证券业、保险业，在前5名的公司深耕，可向前10名的公司扩展。
2、在银行业建立标杆客户：进入在各类型银行的前5名（5大行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行）。

客户需求描述
客户1: 如何推动250个营业部持续增长？如何启动营业部对非经纪业务的交叉销售?
客户2: 一个连续亏损三年的分公司，如何实现规模、利润的增长？
客户3：如何提升质量，持续做大做强，提升资本回报率？

项目设计及实施描述
客户1: 非经纪业务的一把手参与，把业务痛点转化成学员行动学习题目，安排学员与营业部经理一起寻找增长的方法、交叉销售的方法，共同驱动增长。
客户2：整个经营班子、支公司经理、中后台部门长分2个班参训，在课程上统一了思维，找到了增长的驱动方法，驱动了协同。
客户3：董事长及整个经营班子、支行长、中后台部门长参训，在课堂上寻找高质量增长的驱动方法与方案。

主要（方法）特点
一边学习，一边做出方案，一边落地，一边看到效果。
实施结果考量
客户1: 强化了对交叉销售的理解，交叉销售的尝试率提升。
客户2：亏损3年后， 2015年扭亏为盈。整个班子和学员认为培训可以推动业务增长

客户评价
客户1: 学员反馈：此培训将业务条线各部门，组织在一起讨论，彼此交流和探讨，效果相当不错！希望经常举办这类培训。
客户2：
1、 分公司第1期开课2次后，重复采购开设第2期；
2、 分公司一把手在课堂上多次邀请我担任持续的经营顾问，目前正在规划与商谈中。
3、 分公司已经向总部推荐这个课程，总部正在规划引入这个培训项目。

项目
阳光人寿HPL高绩效领导力课程开发和内部讲师认证
客户信息及实施时间
阳光人寿成立于2007年12月，是主要经营人寿保险、健康保险和意外伤害保险等一切人身险业务的全国性专业寿险公司。阳光人寿成立以来发展势头良好，公司价值不断提升，目前已有33家二级机构开业运营，三四级分支机构800余家，以专业服务为广大客户提供人身、养老、医疗、健康、意外等保险保障。

项目起止时间：2012年11月-2013年3月

客户需求描述
为阳光人寿全国600多名中层管理干部开发一门综合性的领导力提升课程，并认证公司的内部讲师，辅导内部讲师授课

项目设计及实施描述
前期与客户HR沟通，确定了需求之后，决定以绩效管理流程为主线，辅以团队建设、员工激励、分析问题解决问题、跨部门协作等领导力主题，开发一门4天的综合性领导力提升课程。
课程开发顾问试讲两次，根据学员、HR和内部讲师的反馈意见进行多次修改和完善。
然后，举办2天的内部讲师TTT，认证了6名内部讲师。
最后，在内部讲师授课时，顾问给予现场和非现场的反馈和辅导。

主要（方法）特点
根据客户的需求度身定做培训课程，融入客户的战略、文化和案例，课程针对性强，实用性高。
认证的内部讲师是公司的优秀中层管理干部和高层管理干部，为学员树立了学习标杆，也通过培训授课方式开发了讲师的领导力（领导者开发领导者）。

实施结果考量
课程在阳光人寿内部实施了多期培训班，延续使用了三年，覆盖了大范围的中层管理干部，同时还节约了大量的培训费用。

客户评价
课程针对性强，实用性高，符合公司的战略和文化。
通过大量培训不仅提升了广大中基层管理干部的管理技能和领导力，同时也提升了HR的影响力。